¿Qué se necesita para innovar en una empresa? fue la pregunta que Alessandra Correa hizo al público que recién había terminado de aplaudirle. Las respuestas empezaron a aparecer: ¿inteligencia artificial? ¿valentía? ¿creatividad? ¿curiosidad? ¿criterio? Todas esas palabras de cierta forma se conectaban con la respuesta final que dio la expositora: espacio mental.
De esta manera empezó su conferencia Como construir organizaciones que innovan con valentía y operar con excelencia, presentada en Panamá en el marco de los 28 años de la empresa de comunicaciones Stratego, ante aliados, clientes y líderes de distintos sectores.
La exposición de Correa, aunque dirigida a empresas, también ofrece ideas para innovar en otros aspectos de la vida. “Innovar no es el fin, sino una forma de seguir siendo relevantes en un mundo tan cambiante”, expresó al inició de la jornada Monique de Saint Malo, vicepresidente de Stratego.
Estas son algunas de las claves que dejó la consultora puertorriqueña en su intervención sobre la capacidad de cada persona para adaptarse.
1. Una mente demasiado llena tiene poco espacio para lo nuevo
Correa contó el caso de un líder al que le tocó asesorar y cuya empresa necesitaba innovar con urgencia. Durante la primera reunión, sin embargo, el hombre no dejó de mirar su teléfono. En algún momento reconoció que estaba tan ocupado y tenía la mente tan llena que apenas podía retener lo que ella le decía.
De allí surgió una de las ideas centrales expuestas por Correa: ¿qué puede entrar en una mente que ya está llena?
Esta escena puede formar parte de cualquier aspecto de la vida. Las personas viven pendientes de resolver, responder y cumplir. Justo Correa puso sobre la mesa una contradicción: la gente anhela encontrar soluciones nuevas sin dejar espacio y tiempo para pensar de una manera nueva.
Para ella, de ese espacio mental nacen varias de las capacidades que el público había mencionado: curiosidad, creatividad, escucha y criterio.
Las señales importantes no siempre llegan haciendo ruido. “Los cambios avisan, pero no son ruidosos hasta que ocurren”, dijo. Por eso en vez de reaccionar hay que estar suficientemente presentes para advertir que algo está cambiando.
2. Hacer muy bien lo de siempre también puede convertirse en una trampa
Para explicarlo, Correa recurrió a una imagen que encontró esa misma mañana en Panamá: los barcos esperando para cruzar el Canal.
Pidió al público imaginar una empresa como un gran barco con décadas de experiencia, excelentes clientes y una tripulación extraordinaria. Mientras otros comienzan a hablar de una nueva ruta, la compañía sigue perfeccionando la conocida: mejora sus motores, reduce tiempos y hace cada vez mejor aquello que siempre ha sabido hacer.
Hasta que el canal abre y embarcaciones que antes parecían pequeñas o irrelevantes encuentran una ruta más rápida y eficiente.
La imagen contiene una paradoja interesante: podemos mejorar y, al mismo tiempo, quedarnos atrás. Una organización puede alcanzar enorme eficiencia haciendo algo que empieza a perder relevancia. Es un pensamiento que puede ser incómodo porque obliga a revisar creencias, como la de insistir en aquello que anteriormente nos dio buenos resultados.
“¿Por qué queremos permanecer dándole un servicio y una ruta que ya nuestros clientes no necesitan?”, preguntó Correa.
El Canal, dijo, es una innovación que “cambió las reglas del mundo y las sigue cambiando”. La pregunta para quienes estaban en la sala era cómo reconocer cuando las reglas de su propio entorno empiezan también a transformarse.
3. La adaptabilidad puede decir más del futuro que el éxito acumulado
Después de reunirse recientemente con unos 25 empresarios en España, Correa contó que había empezado a mirar a las compañías de manera diferente.
Antes podía interesarle cuántos clientes tenían, cuánto facturaban o en cuántos países estaban presentes. Ahora hace otras preguntas: ¿observan lo que está ocurriendo en el mercado?, ¿tienen equipos de innovación?, ¿entrenan la adaptabilidad?, ¿cómo reaccionan sus integrantes frente al cambio?
Correa habló de un “coeficiente de adaptabilidad”, una idea con la que su compañía INprende busca medir cómo reaccionan líderes y equipos ante las transformaciones.
Detrás del concepto hay una pregunta que va más allá de las cifras de una empresa: ¿qué hacemos cuando cambian las condiciones en las que aprendimos a funcionar?
Hay quienes buscan adelantarse al cambio, quienes necesitan comprenderlo antes de moverse y quienes responden: “Siempre lo hemos hecho así y así nos ha ido bien”. Ninguna trayectoria, por exitosa que haya sido, elimina esa pregunta, dijo la consultora.
4. El ego también puede impedirnos escuchar
“El verdadero enemigo de una empresa no es la competencia. Es el ego del líder”, afirmó Correa. Hablaba del ego que impide escuchar verdades incómodas, reconocer señales a tiempo y aceptar que todo cambia.
También cuestionó una frase que escucha entre quienes dirigen organizaciones: “Mi equipo no sirve”. Si un líder considera que tiene al equipo equivocado, señaló, también debe preguntarse quién lo seleccionó, qué comportamientos ha permitido y qué cultura ayudó a construir.
Es más fácil decir que son los otros quienes no quieren cambiar. La mirada de Correa obliga a invertir la pregunta: antes de concluir que los demás no quieren cambiar, ¿qué está haciendo o dejando de hacer quien pretende impulsar esa transformación?
5. Colaborar no es simplemente llevarse bien
Correa dedicó una parte importante de su intervención a la cultura de las organizaciones y cuestionó que su mejora se delegue exclusivamente al departamento de Recursos Humanos.
Una cultura, explicó, se construye con comportamientos, hábitos, decisiones y valores puestos en práctica. No basta con declararse innovador.
Después de visitar las nuevas instalaciones de Stratego, dijo haber observado una importante presencia femenina y algo más: personas conversando e interactuando en un ambiente que percibió abierto a la colaboración.
“La madre de la innovación es la colaboración”, afirmó. La frase puede sonar a lema hasta que se escucha cómo la explicó. Para Correa, colaborar permite “chocar ideas”, poner en contacto pensamientos que pueden ser diferentes y producir algo que no aparecería si todos piensan igual o trabajan separados.
Eso exige crear condiciones: No se puede pedir creatividad y penalizar el desacuerdo. Tampoco pedir nuevas ideas si nadie tiene espacio para proponerlas o si equivocarse tiene un costo demasiado alto.
6. La resistencia no desaparece porque alguienexplique que cambiar es conveniente
Correa conoce también la otra cara del cambio: la de quienes no quieren que ocurra. Durante años ha acompañado procesos de transformación en organizaciones públicas y privadas. Recordó la experiencia de introducir tecnología entre empleados públicos que llevaban dos décadas trabajando con papel y la resistencia que encontró.
De allí extrajo un aprendizaje menos vistoso que cualquier discurso sobre innovación: cambiar requiere constancia.
Una charla no transforma hábitos que llevan años con las personas. Tampoco lo hace una herramienta nueva por sí sola.
El cambio necesita mantenerse durante ese período incómodo en el que lo anterior ya no parece suficiente, pero lo nuevo todavía no resulta natural.
Esa experiencia también llevó a Correa a otra conclusión: la innovación necesita un sistema. En algunas organizaciones encontraba departamentos culpándose mutuamente y líderes recibiendo versiones contradictorias sin datos suficientes para entender qué estaba ocurriendo.
Por eso, junto con la visión del liderazgo y la cultura, colocó un tercer elemento: la inteligencia empresarial, entendida como la capacidad de convertir información en mejores decisiones y aprendizaje continuo.
7. Aprender a decir “no sé” también es una forma de adaptarse
En medio de una época obsesionada con encontrar respuestas a un clic o con saberlo todo ya, Correa compartió una frase inesperada: “Mi nueva palabra favorita es no sé”.
No la presentó como renuncia al conocimiento. Todo lo contrario. Contó que las personas visionarias que ha conocido viajan, leen, conversan, se preparan y buscan perspectivas diferentes. Pero distinguió esa búsqueda de la pretensión de que un líder debe conocer siempre la respuesta correcta.
“Este tema de que tenemos que saberlo todo”, señaló, también puede estar relacionado con el ego. La incertidumbre forma parte de innovar.
Y quizás por eso la inteligencia artificial ocupó un lugar particular en su conferencia. Correa no negó su capacidad transformadora: habló de resumir informes de cientos de páginas en segundos y de otras tareas que ahora toman una fracción de tiempo.
Pero también advirtió que la tecnología no arregla por sí misma aquello que una organización hace mal. Si no es bien empleada la inteligencia artificial puede acelerar malos procesos.
Tener inteligencia artificial, en otras palabras, no convierte automáticamente a una organización en inteligente. Al final, la conferencia regresaba de otra manera a aquellos barcos que Correa había visto esperando frente al Canal de Panamá.
Adaptarse no parece consistir en perseguir cada novedad que aparece. En la propuesta que dejó Correa, requiere algo más sencillo: dejar espacio para advertir las señales, aceptar que no se conocen todas las respuestas y escuchar aquello que contradice aquello en que se ha creído o hecho de cierta forma por mucho tiempo.
Monique de Saint Malo Eleta, Alessandra Correa, Mercedes Eleta de Brenes, Mercedes Ortíz de Zeballos.
