Les llamamos conversaciones difíciles porque de antemano sentimos que no tendremos el control. No es posible anticipar cómo va a reaccionar el otro, eso nos genera ansiedad. Tendemos a postergarlas porque están asociadas a una expectativa negativa.
Algunas personas se preparan, revisan distintos escenarios, distintos tipos de respuesta, todo esto con el cerebro racional. Sin embargo, generalmente, durante una diferencia de ideas salta el cerebro emocional y ocurre lo que Daniel Goldman llama un secuestro emocional, así que todos aquellos escenarios y prácticas se van al traste. Por ello una de las competencias más valoradas en las organizaciones es la inteligencia emocional.
Todas las emociones tienen una razón de ser y todos deberíamos entrenarnos para aprender a gestionar, y hay mucho material disponible. Sin embargo, para el tema que nos atañe, lo que debemos incluir en los escenarios es cómo me puedo sentir si no concordamos en las ideas o si no me siento escuchada.
¿Qué podría hacer si me siento así? Las emociones van a surgir, es inevitable y no se pueden controlar porque suceden muy rápido, puedo sentir dolor, tristeza, rabia, etc… pero sí puedo gestionar como voy a ¿qué voy a hacer si eso pasa?
Lo primero sería respirar hondo para darle oportunidad a la razón de reconocer lo que estoy sintiendo y decidir cómo quiero actuar, en vez de optar por una salida irracional.
Adicional, debo procurar reconocer las emociones del otro, recordemos que a veces las emociones pueden venir disfrazadas. El miedo o la tristeza pueden reflejarse como enojo o rabia.
Otro aspecto importante a considerar es definir claramente cuál es el objetivo de esta conversación ¿qué quiero lograr con ella? De este modo puedo dejar pasar algún tema si esto no me lleva a mi objetivo.
¿Prefiero seguir adelante con la conversación en aras de lograr mi objetivo o me voy a detener en una nimiedad para demostrar que tengo razón en algún punto?
Consejos para hablar con el jefe
Examina e identifica cuál es el estilo de tu jefe o jefa: ¿es de los que les gusta conversar o prefiere que las personas vayan al grano? ¿Está enfocado en las personas o tiene un enfoque más numérico? ¿Habla rápido o es más pausado? Tener eso en cuenta ayudará a elaborar la parte racional de la conversación y generar más empatía, podrás hablarle en su idioma.
Si tu jefe es orientado a las personas probablemente quiera saber de la experiencia y cómo se sintió el equipo, si es numérico querrá saber del presupuesto e indicadores.
Dentro de los escenarios que revises prevé cómo te podrías sentir si la respuesta no es la que esperas y qué vas a hacer en ese momento además de tomar una respiración profunda, procura que no sea evidente.
Si vas a pedir algo, es importante que puedas mostrar cuál va a ser el retorno de esa solicitud o cómo va a contribuir esto a: elevar la productividad, mejorar la calidad de servicio o cualquiera de los objetivos sea importante para tu jefe o la empresa.
Aunque sea un jefe orientado a las personas, los gerentes y directores trabajan en función de metas o presupuestos. Si puedes demostrar que tu solicitud va a contribuir al logro de los objetivos del departamento tendrás mayores posibilidades de conseguir aquello que solicitas. Además, será un buen ejercicio para validar que estoy haciendo una propuesta sólida.
Otra solicitud que dejamos de lado es pedir retroalimentación porque nos genera ansiedad que nos vayan a decir algo que en verdad no queremos oír. Lo ideal solicitar un espacio en su agenda y decirle que tienes interés en seguir desarrollándote y en hacer un mejor trabajo y puedes hacer un ejercicio en el que preguntas: 1. Dime tres cosas que te gusta que haga y que te gustaría que siga haciendo. 2. Dime tres cosas que no te gusta que haga y que te gustaría que dejara de hacer. 3. ¿Qué cosa que no estoy haciendo y puedo hacer para hacer mejor mi trabajo? Incluso podrías preguntarle a tu jefe si le puedes enviar las preguntas antes de la sesión para darle tiempo a prepararse.
A la hora de dar retroalimentación
Si eres tú el responsable de dar retroalimentación a un colega o subalterno lo principal es prepararse y hacerlo de manera positiva y constructiva.
Reconoce que la situación puede generar ansiedad en la persona que la recibe e incluso puede ponerse en una actitud defensiva. Considera el aspecto emocional y qué puedes hacer si surge en la conversación. Ofrecer ejemplos concretos es importante, por eso hay que prepararse. La retroalimentación genérica no es igual de contundente.
No es lo mismo decir: “me gusta tu habilidad de servicio al cliente” que decir: “me gusta tu habilidad de servicio al cliente, tienes un manejo muy bueno de los clientes en situaciones difíciles: por ejemplo el día que el señor X llegó molesto y gritando, tú no perdiste la calma, fuiste amable en todo momento y lograste solucionarle su problema y contrarrestar su molestia”.
Siempre hay que enfocarse en la tarea, actividad o conducta a corregir y evita personalizar. Por ejemplo, no es lo mismo decirle a alguien que es desordenado a decirle: “necesito que los papeles que están en las diferentes bandejas se mantengan ordenados porque esto facilita que el resto de tus compañeros puedan disponer de ellos con mayor rapidez”. Las tareas, procesos y políticas siempre tienen una razón de ser, hazlo evidente para la persona.
La autora es psicóloga, especialista en recursos humanos